導(dǎo)致企業(yè)失敗的七大惡習(xí)
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njqywyz 發(fā)布時(shí)間：2012-06-03 09:40:44
鑄就驚人失敗的企業(yè)掌門人——七大惡習(xí)俱樂部創(chuàng)始會(huì)員。有幸上榜的男女首席執(zhí)行官都是實(shí)至名歸，足以躋身這個(gè)高貴的俱樂部。他們的許多抉擇令人困惑;他們的態(tài)度往往令人糾結(jié);他們的傲慢令人瞠目。
讓我們按順序介紹七大惡習(xí)一一介紹。請記住，最糟糕的首席執(zhí)行官們最初總是先表現(xiàn)出其中的一種惡習(xí)，然后像滾雪球一樣愈演愈烈，慢慢地也養(yǎng)成了其他惡習(xí)。
惡習(xí)1：他們認(rèn)為自己及其公司掌控著環(huán)境
在我上個(gè)月發(fā)表的文章后面，有些人問道：經(jīng)芬克斯坦的研究而被指為未來失敗原因的一些習(xí)慣，難道不是正面積極的嗎?比如這第一號(hào)習(xí)慣，有些人會(huì)問：如果企業(yè)掌門人覺得自己以及所在的公司能夠“支配”競爭對(duì)手，這難道不是件好事?充滿自信、渴望突破障礙——就像一支賽前斗志昂揚(yáng)的橄欖球隊(duì)——難道不是好事?
唔，芬克斯坦的研究顯示，所有這七大惡習(xí)，如果只是略微沾染上一些，效果其實(shí)都是正面的?？墒?，如果發(fā)揮到了極致，負(fù)面作用就暴露無遺了。渡過盧比孔河(譯注：Rubicon，羅馬共和國時(shí)代，該河是意大利本土與高盧的分界線，帶兵渡過此河會(huì)被視為叛變，公元前49年，凱撒冒險(xiǎn)渡河奪取了政權(quán)，此后“渡過盧比孔河”成為“跨越一定界限，再無退路”的代名詞)，自信就變成了自欺，那可要不得。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)都應(yīng)對(duì)眼下的現(xiàn)實(shí)保持清晰的認(rèn)識(shí)，哪怕他們?yōu)榱私M織的未來，正為著實(shí)現(xiàn)另一個(gè)愿景而努力。
那些受惡習(xí)1困擾的首席執(zhí)行官們患有“米達(dá)斯王綜合癥”，他們覺得自己有點(diǎn)石成金的神力，自認(rèn)為進(jìn)入任何行業(yè)都能取得成功——而不管自己或其公司在該領(lǐng)域是否有任何經(jīng)驗(yàn)。他們覺得，自己過去一直都很成功，今后也能延續(xù)輝煌——不論行業(yè)形勢如何。如果某家公司開始過度擴(kuò)張——通常是進(jìn)行太多收購，以至于根本無法消化，那么可視為此種惡習(xí)的先兆。
相關(guān)的名人堂會(huì)員包括：思科掌門約翰·錢伯斯(John Chambers)及現(xiàn)任惠普首席執(zhí)行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)——后者的這一惡習(xí)是在eBay掌權(quán)時(shí)暴露的。
約翰·錢伯斯(John Chambers)：
十年前，錢伯斯是首席執(zhí)行官里的“天王巨星”，他在CNBC電視臺(tái)露面會(huì)被當(dāng)成重大事件。商業(yè)類媒體追捧他在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上發(fā)表的言論，視之為經(jīng)濟(jì)走向的晴雨表。
可是，網(wǎng)絡(luò)股泡沫爆發(fā)后，思科不再是全球市值最高的公司，另一些變化也開始發(fā)生。錢伯斯啟動(dòng)了一輪收購狂潮，通過這些收購，他進(jìn)入了至少三十個(gè)不同的“相關(guān)市場”。其中代價(jià)最為高昂的幾次收購，見證了思科進(jìn)軍消費(fèi)電子行業(yè)——這和銷售路由器與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備大相徑庭。思科收購了家用路由器、基于網(wǎng)絡(luò)的反病毒軟件、網(wǎng)絡(luò)電話軟件、有線電視機(jī)頂盒及攝像機(jī)等業(yè)務(wù)。去年4月，錢伯斯在一份內(nèi)部備忘錄中承認(rèn)，由于在消費(fèi)電子領(lǐng)域進(jìn)行了太多收購，思科失去了方向感，今后將回歸核心業(yè)務(wù)。
2009年思科收購了數(shù)碼攝像機(jī)公司Flip，從那時(shí)起直到今天，其股價(jià)只上漲了30%，而同期納斯達(dá)克指數(shù)漲幅達(dá)103%。
梅格·惠特曼(Meg Whitman)：
20世紀(jì)90年代末，電子港灣(eBay)迅速崛起，成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的明星，梅格·惠特曼因此名滿天下?？稍?005年，惠特曼作出了收購Skype的怪異決定，后來曝光的消息表明這宗收購花掉了逾40億美元。
當(dāng)時(shí)，她說道：“將電子港灣和貝寶(PayPal)這兩大一流電子商務(wù)服務(wù)，與互聯(lián)網(wǎng)語音通訊領(lǐng)域的領(lǐng)袖相結(jié)合，我們將在網(wǎng)絡(luò)上創(chuàng)造一個(gè)極為強(qiáng)大有力的商業(yè)環(huán)境。”
可事實(shí)表明，電子港灣的交易平臺(tái)與支付業(yè)務(wù)與語音通話業(yè)務(wù)根本就沒有協(xié)同效應(yīng)。更嚴(yán)重的是，日后電子港灣將Skype賣給一個(gè)投資者財(cái)團(tuán)時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)，花了40億美元巨資買來的軟件，竟然連知識(shí)產(chǎn)權(quán)都不歸自己。為了完成這次交易，電子港灣被迫與Skype的創(chuàng)始人達(dá)成特殊協(xié)議。
從收購Skype之日起到現(xiàn)在，電子港灣股價(jià)下跌了15%，同一期間納斯達(dá)克指數(shù)上漲33%.
惡習(xí)2：他們與企業(yè)密不可分，以至于在其個(gè)人利益和公司利益之間缺乏明確界線
首席執(zhí)行官們有時(shí)會(huì)模糊這一界限，分不清對(duì)自己個(gè)人有益的事情和對(duì)公司有益的事情。如果他們個(gè)人獲得了成功，就會(huì)推定這對(duì)公司也有好處?？墒?，在很多情況下，首席執(zhí)行官可能在自己感興趣的事情上投入過多時(shí)間或公司的資金，而無視這對(duì)公司本身沒有明顯好處的事實(shí)。他們推定，追求對(duì)自己有利的事情，肯定也對(duì)公司有利——或者至少對(duì)公司沒有壞處。下面列出的是幾個(gè)惡名昭彰的例子：
吉姆·貝爾斯利(Jim Balsillie)：
吉姆·貝爾斯利(Jim Balsillie)是Research In Motion前聯(lián)合首席執(zhí)行官之一，由于該公司股價(jià)去年暴跌了70%，他最近黯然離職。股價(jià)暴跌的部分原因在于，黑莓手機(jī)在美國市場的份額一年內(nèi)就從44%降到了9%。 蘋果iPhone于2007年1月推出，回首這段時(shí)間的發(fā)展，iPhone改變了游戲規(guī)則，用戶原本只希望有可靠的郵件服務(wù)，現(xiàn)在卻開始期待其智能手機(jī)擁有一流軟件和數(shù)量無窮無盡的“應(yīng)用”。RIM反應(yīng)遲鈍，未能迅速調(diào)整以滿足消費(fèi)者的這一期望。
可是，在iPhone推出前后，吉姆·貝爾斯利到底在關(guān)心什么事情呢?買下一支冰球隊(duì)。
2006年10月，他先是向匹茲堡企鵝隊(duì)發(fā)出要約，試圖以1.85億美元收購后者;2007年5月(iPhone此時(shí)剛剛開始銷售)，由于收購企鵝隊(duì)的要求遭拒，貝爾斯利調(diào)整了目標(biāo)，開始追逐納什維爾食肉者隊(duì)，可國家冰球聯(lián)盟(NHL)親自介入此事，于2008年5月否決了他的收購要約;于是，2009年5月，貝爾斯利再次出資2.125億美元，嘗試收購鳳凰城郊狼隊(duì)，到了同年年底，這一交易再次泡湯。
直到2010年4月，RIM才意識(shí)到其智能手機(jī)業(yè)務(wù)無法面對(duì)iPhone的競爭(此外，當(dāng)時(shí)谷歌的安卓系統(tǒng)也已異軍突起)，他們決定收購一家稱為QNX的公司，以后者的產(chǎn)品作為新款智能手機(jī)系統(tǒng)，可采用該系統(tǒng)的手機(jī)迄今尚未發(fā)布。如果2006—2009年間，貝爾斯利沒有把大多精力都放在自己熱衷的冰球運(yùn)動(dòng)上，他或許會(huì)注意到RIM面臨著嚴(yán)重問題，可能導(dǎo)致公司的前途毀于一旦。
奧伯雷·麥克蘭德(Aubrey McClendon)：
2008年股市崩盤時(shí)，切薩皮克能源(Chesapeake Energy)首席執(zhí)行官奧伯雷·麥克蘭德(Aubrey McClendon)面臨巨大困境——和許多其他投資者一樣，他持有的一些頭寸需要追加保證金。也就是說，經(jīng)紀(jì)公司要求他要么支付保證金，要么平倉。結(jié)果他追加保證金后還是得平掉不少倉位，還被迫賣出在自己執(zhí)掌的公司的大量股份，以滿足其他地方的保證金要求。
可是，切薩皮克的董事會(huì)決定幫助他度過個(gè)人經(jīng)濟(jì)難關(guān)，為其提供一些流動(dòng)資金。為此，他們先是令他成為2008年標(biāo)普500指數(shù)成分股公司中薪酬最高的首席執(zhí)行官——部分薪酬以股票形式發(fā)放，以彌補(bǔ)他被迫出售的那一部分股票。其次，他們還買下了麥克蘭德收藏的一些老地圖，為此耗費(fèi)了1,210萬美元。
當(dāng)時(shí)切薩皮克提交的申報(bào)文件解釋道： “(該公司)有意繼續(xù)使用這批地圖，且認(rèn)為繼續(xù)依賴麥克蘭德先生免費(fèi)租賃這些藝術(shù)品是不恰當(dāng)?shù)??！笨伤麄兪窃趺吹贸?210萬美元為這批地圖公允價(jià)格的結(jié)論的?他們征求了一家第三方經(jīng)紀(jì)公司意見，后者給出了這一估價(jià)?？墒潞笕藗儼l(fā)現(xiàn)，當(dāng)初正是這家經(jīng)紀(jì)公司“幫助麥克蘭德先生買下了這批地圖”。
惡習(xí)3：他們自認(rèn)為無所不知
如我先前所說，自信是件好事，傲慢則不然。
認(rèn)為自己無所不知，因而總是覺得自己知道該怎么做的首席執(zhí)行官們，往往急于采取行動(dòng)，最后落得個(gè)搬起石頭砸自己腳的下場，損害自己及公司的利益。這一惡習(xí)完全表現(xiàn)在高估自己的能力，在自己顯然沒有得出某個(gè)問題的答案，甚至根本不理解問題何在時(shí)，就膽敢放言知道怎么做。這一惡習(xí)的最近一個(gè)典型例子是雅虎前女掌門卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)。
卡羅爾·巴茨
性格彪悍的巴茨總是相信，自己完全知道如何扭轉(zhuǎn)一家公司的頹勢——盡管她此前沒有在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域從業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。可是，第一次電話會(huì)議過后，媒體立即就喜歡上了她——因?yàn)樗錆M自信。
“雅虎聯(lián)合創(chuàng)始人、前任首席執(zhí)行官楊致遠(yuǎn)素來輕言軟語，巴茨與他截然不同，他發(fā)表的演講簡短、尖銳，有時(shí)還顯得好斗。她僅回答了三個(gè)問題，其中之一還被她部分批判為‘很多胡話’。她還用了一句較為溫和的粗話，要求雅虎獲得一些‘喘息空間’”……“她聽起來很有決斷能力，充分掌控了局勢，這正是投資者希望聽到的?！碧K格蘭皇家銀行資本市場分析師羅斯·桑德勒(Ross Sandler)如是說。
兩個(gè)月后，她與阿里巴巴集團(tuán)的馬云會(huì)面。雅虎擁有阿里巴巴的40%股權(quán)，許多人認(rèn)為雅虎當(dāng)前的市值中多數(shù)都?xì)w因于這一股權(quán)的價(jià)值。當(dāng)時(shí)，巴茨對(duì)阿里巴巴或中國互聯(lián)網(wǎng)市場都所知甚少，可這并未使她有所收斂，她還是覺得自己有資格告訴馬云該怎么做：
“據(jù)當(dāng)時(shí)參加過會(huì)議的人士透露，在馬云的全部高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)面前，巴茨緊接著就阿里巴巴管理雅虎中國的方式對(duì)馬云大加斥責(zé)?！覍⒅痹捴闭f，因?yàn)榇蠹叶贾滥蔷褪潜救说娘L(fēng)格。’據(jù)說她如此跟馬云說。‘我希望你把我們的名字從那個(gè)網(wǎng)站上拿下來?！@里指的是當(dāng)時(shí)已經(jīng)相當(dāng)衰落、沒有什么影響力的雅虎中國。雅虎拒絕就此事發(fā)表評(píng)論?！?br />
雙方的關(guān)系始終未能恢復(fù)。
2011年9月，雅虎董事會(huì)將巴茨解雇，不言而喻，這意味著兩年之后，他們承認(rèn)為這份工作選錯(cuò)了人。她缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)這一點(diǎn)，看起來確實(shí)影響了雅虎重整旗鼓的努力。可是，你別以為巴茨本人也會(huì)認(rèn)同這一看法：
“最近有人問她，雅虎董事會(huì)應(yīng)當(dāng)任命誰來當(dāng)長期首席執(zhí)行官，她回答說：‘他們應(yīng)該把我找回去，我知道該怎么做?！?br />
惡習(xí)4：他們無情地鏟除任何不完全支持自己的人
最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官們鼓勵(lì)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及普通員工開誠布公地討論。最重要的目標(biāo)是，找到為顧客提供服務(wù)的最好創(chuàng)意?？赡切┦〕潭攘钊祟康恼崎T人，一旦自己的意見遭到挑戰(zhàn)就按耐不住。他們還會(huì)尋找那些有朝一日可能被董事會(huì)視為下任首席執(zhí)行官人選的年輕高管，但不是為了讓他們追隨左右多加培養(yǎng)，而是將他們視為潛在威脅，早早予以剔除。他們身邊只剩下唯唯諾諾之人，以及將來也沒有充當(dāng)首席執(zhí)行官能力的高管。
此前提到的錢伯斯已經(jīng)擔(dān)任思科首席執(zhí)行官17年之久，在此期間，有人批評(píng)他將潛在接班人都排擠出了公司，包括已離開的思科的前“明星”麥克·沃爾匹(Mike Volpi)、查理·吉安卡洛(Charlie Giancarlo)和托尼·巴特斯(Tony Bates)。當(dāng)記者問及為何已經(jīng)62歲的錢伯斯仍未退休，一位不愿透露姓名的思科前高管表示：
“錢伯斯非常喜歡當(dāng)思科的首席執(zhí)行官，這不僅因?yàn)樗呀?jīng)在任近20年，更因?yàn)樗男惺嘛L(fēng)格是——他不愿意放手。”
一位資深科技行業(yè)投資人在談及思科內(nèi)部為錢伯斯準(zhǔn)備的潛在接班人的質(zhì)量時(shí)說，表示：
“看起來，思科內(nèi)部沒有一個(gè)人為接班做好準(zhǔn)備。”
邁克爾·艾斯納：
迪斯尼前首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)似乎也受到這一惡習(xí)的拖累?；厮?994年，杰弗瑞·卡森伯格(Jeffrey Katzenberg)從迪斯尼離職，因?yàn)榘辜{拒絕將他提拔為公司的二號(hào)人物——這將使其成為艾斯納的當(dāng)然接班人?？ㄉ裾J(rèn)為，這是因?yàn)樽约涸诖饲笆曛谐晒εまD(zhuǎn)了迪斯尼電影業(yè)務(wù)的頹勢，使艾斯納感受到了威脅。此后，艾斯納又在首席執(zhí)行官任上呆了12年，直到2006年最終讓位于鮑勃·伊格爾(Bob Iger)。
桑迪·威爾：
受該惡習(xí)影響的首席執(zhí)行官中，最著名的或許是花旗集團(tuán)的桑迪·威爾(Sandy Weill)——1998年他迫使杰米·戴蒙(Jamie Dimon)離開該行。如今，戴蒙領(lǐng)導(dǎo)著摩根大通，儼然全美各大銀行掌門人中的王者。1998年的時(shí)候，戴蒙在花旗內(nèi)部與威爾一樣深受尊崇。多數(shù)人都相信桑迪·威爾退休后，戴蒙將繼承他的大位，這不僅是因?yàn)榇髅刹鸥沙霰?，還因?yàn)樗屯栆呀?jīng)共事多年——戴蒙剛從哈佛商學(xué)院畢業(yè)時(shí)，就與威爾一起為美國運(yùn)通效力。
可是，由于戴蒙拒絕提拔威爾的女兒杰西卡·比勃李?yuàn)W威茨(Jessica Bibliowicz)——以她的能力，獲得這一升遷其實(shí)倒也合適，戴蒙與威爾發(fā)生了爭執(zhí)。18個(gè)月后，戴蒙重新出山，擔(dān)任芝加哥第一銀行(Bank One)首席執(zhí)行官，2004年摩根大通收購第一銀行后，他又成了摩根大通總裁。而威爾則將權(quán)杖交給了首席法務(wù)查克·普林斯(Chuck Prince)，后來花旗在2008年金融危機(jī)中幾乎遭遇滅頂之災(zāi)，許多人都認(rèn)為普林斯難辭其咎。
2006年12月，花旗股價(jià)創(chuàng)下了歷史新高——每股557美元(經(jīng)反向拆股前)，而目前股價(jià)只有34美元。
換個(gè)角度看，過去五年中摩根大通的股價(jià)下降了25%，而花旗集團(tuán)股價(jià)暴跌94%，這一比較也足以反映此種惡習(xí)的影響。
惡習(xí)5：他們是企業(yè)完美的代言人，癡迷企業(yè)形象
上個(gè)月的文章發(fā)表后，許多人在評(píng)論中表示，這算不上是惡習(xí)。讀者們抱怨道：“難道史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)不癡迷于公司形象嗎?可他干得很不錯(cuò)啊，不是嗎?”可是，與其他習(xí)慣一樣，這同樣需要微妙的平衡。研究表明，強(qiáng)調(diào)公司的形象(正如喬布斯所做)顯然沒有錯(cuò)，可是，如果這種癡迷以忽視公司的實(shí)際運(yùn)營為代價(jià)(喬布斯當(dāng)然沒有犯這個(gè)錯(cuò)誤)，那顯然就很不恰當(dāng)了。
如果你是個(gè)渴望媒體正面報(bào)道，而不對(duì)企業(yè)運(yùn)營貫注足夠精力的首席執(zhí)行官，那你就有了這一惡習(xí)。
卡莉·費(fèi)奧麗娜：
七年前，卡莉·費(fèi)奧麗娜(Carly Fiorina)辭去了惠普首席執(zhí)行官之職。她任期快結(jié)束之際，許多原因都決定了她必須離開。不過，她早期犯下的錯(cuò)誤之一也不容忽視：過于重視自己的媒體形象，而不是企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營。
我還記得，2002年我曾與一些惠普員工見面，當(dāng)時(shí)我希望能說服他們與我的公司締結(jié)軟件合作關(guān)系。難以置信的是，在這次會(huì)議的頭20分鐘，我們都在拿費(fèi)奧麗娜開玩笑，說她是個(gè)極為糟糕的掌門?；萜諉T工們告訴我，她完全不了解公司員工的士氣，也不重視企業(yè)內(nèi)部疊床架屋般的運(yùn)營亂象。
在他們——公司底層的一線員工看來，費(fèi)奧麗娜整日乘坐私人飛機(jī)飛來飛去，為各大商業(yè)雜志拍攝照片，對(duì)公司的實(shí)際狀況一無所知。
惡習(xí)6：他們低估困難和障礙
如果你總是低估困難——它們可能會(huì)將你的公司從市場頂端趕下來，你遲早會(huì)在這些困難面前吃大虧。在任何行業(yè)，你都必須有充分的信心，才能精誠努力、贏取成功，可是研究表明前英特爾首席執(zhí)行官安迪·格羅夫(Andy Grove)所說的“只有偏執(zhí)狂才能生存”也很有道理。
作為首席執(zhí)行官，你必須保持一種健康的恐慌與多疑。這能使你保持警惕，時(shí)刻了解市場需求。輕描淡寫地忽視潛在威脅，通常是貴公司出現(xiàn)巨大盲點(diǎn)的先兆。
史蒂夫·鮑爾默：
過去五年來，蘋果是全球最具革命性的公司之一。五年前世上還沒有iPhone，現(xiàn)在它已經(jīng)為蘋果貢獻(xiàn)了超過一半收入，有些人認(rèn)為利潤貢獻(xiàn)率更是超過70%.
蘋果的崛起之路上尸橫遍野，許多手機(jī)公司的首席執(zhí)行官都不幸折戟，其中包括諾基亞、Palm和RIM的掌門。
史蒂夫·鮑爾默還是微軟首席執(zhí)行官，該公司近來表現(xiàn)也還不錯(cuò)。撰寫本文時(shí)，微軟股價(jià)創(chuàng)下了52個(gè)周來的新高。可是，鮑爾默在歷史上留下的名聲，或許會(huì)是“最低估iPhone潛力的首席執(zhí)行官”，因?yàn)樗邮茈娨暡稍L時(shí)屢出狂言。
短短幾年后，Windows Mobile手機(jī)完全被逐出了市場，如今微軟重新設(shè)計(jì)了手機(jī)操作系統(tǒng)，準(zhǔn)備借此重返市場——新設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)是由iPhone設(shè)立的，因?yàn)槭袌鲆堰m應(yīng)了蘋果樹立的高標(biāo)準(zhǔn)。
為免對(duì)鮑爾默有失公平，大家來聽聽貝爾斯利2007年6月的說法吧，這就是他對(duì)iPhone的觀感：
“對(duì)于RIM今后將面臨iPhone的激烈競爭這一擔(dān)憂，貝爾斯利不屑一顧。蘋果發(fā)布的iPhone只得到一家運(yùn)營商——AT&T的支持，而且僅在美國發(fā)售，相比之下，RIM得到了遍布全球的數(shù)十家運(yùn)營商的支持?！?br />
“我以前就說過，他們幫了我們一個(gè)大忙，因?yàn)樘O果使人們開始注意聚合應(yīng)用領(lǐng)域，”他說，“坦率地說，這種關(guān)注對(duì)我們的業(yè)務(wù)有著壓倒性的正面意義?！?br />
可惜事與愿違。
惡習(xí)7：他們固執(zhí)地依賴過去可行的經(jīng)驗(yàn)
在我上一篇文章中，這一習(xí)慣同樣激起了讀者的熱烈反饋。對(duì)企業(yè)掌門來說，繼續(xù)遵從過去使其成功的經(jīng)驗(yàn)，難道不是一件好事?歸根結(jié)底，如果某人是個(gè)優(yōu)秀的銷售人員，那繼續(xù)賣自己一貫擅長銷售的商品，又有什么不對(duì)呢?
研究確實(shí)表明，攀上這一高位之前，多數(shù)首席執(zhí)行官的職業(yè)生涯中都有一兩個(gè)具備決定性意義的時(shí)刻。這類成功可能是開發(fā)出某種拳頭產(chǎn)品、降低成本以幫助某個(gè)問題部門扭虧為盈或是進(jìn)軍一個(gè)新市場。
可是，相比職業(yè)生涯中以前的各種工作，首席執(zhí)行官這個(gè)職務(wù)更為復(fù)雜。如果你一輩子都從事金融工作，那現(xiàn)在就得學(xué)習(xí)銷售與市場。如果你是市場人員出身，卻當(dāng)上了科技或金融公司的首席執(zhí)行官，那就得確保自己深刻理解該企業(yè)的其他方面。
杰弗瑞·卡森伯格
我們先前已經(jīng)提及卡森伯格，介紹了他被排擠出迪斯尼的經(jīng)過——因?yàn)樗那皩?dǎo)師受七大惡習(xí)之一的影響。事實(shí)證明，卡森伯格本人也不能免俗。
離開迪斯尼之后，卡森伯格繼續(xù)奮斗，按照許多標(biāo)準(zhǔn)衡量，他都取得了不錯(cuò)的成功。他與史蒂芬·斯皮爾伯格(Steven Speilberg)和大衛(wèi)·格芬(David Geffen)共同創(chuàng)辦了夢工廠動(dòng)畫公司，出品了許多賣座動(dòng)畫電影，比如《怪物史萊克》系列。
可是，過去20年的動(dòng)畫競爭中，皮克斯(現(xiàn)已被迪斯尼收購)顯然使夢工廠黯然失色，可事情本不該是這樣的。
或許你已經(jīng)從沃爾特·艾薩克森(Walter Isaccson)的喬布斯傳記中讀到這一情節(jié)：卡森伯格原本負(fù)責(zé)迪斯尼與皮克斯之間的交往。他對(duì)皮克斯交來的《玩具總動(dòng)員》原始腳本并不滿意，將其退回，并試圖做出多方面修改，最后皮克斯強(qiáng)烈反對(duì)，堅(jiān)持要按照自己的意愿制作。
皮克斯與卡森伯格之間爭執(zhí)的癥結(jié)，在于二者對(duì)何為動(dòng)畫電影制作持有不同觀點(diǎn)?？ㄉ竦慕?jīng)歷來自20世紀(jì)80年代重制迪斯尼電影，擅長投入大手筆預(yù)算，通過某種動(dòng)畫形式來講述故事。皮克斯則帶來了完全不同的方法，采用電腦模擬動(dòng)畫，故事講述方式也有所不同。卡森伯格并不認(rèn)同，試圖按照自己習(xí)慣的那種模式來制作《玩具總動(dòng)員》。
從迪斯尼離職之后，卡森伯格嘗試與艾斯納正面競爭，他創(chuàng)辦了夢工廠動(dòng)畫公司，依照自己心中動(dòng)畫電影的理想打造。盡管從許多方面來看，他的策略都不能說不是個(gè)成功，可同一期間皮克斯的成就顯然使其相形見絀。后者采納了截然不同的動(dòng)畫制作與敘事方法，深得觀眾喜愛。
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