2019年1月19日，屈臣氏與網(wǎng)易嚴選合作的“Wa?tsons+網(wǎng)易嚴選”新零售門店正式開業(yè)。門店在廣州市的保利廣場內(nèi)，官方定位“生活美學館”，有近千款人氣產(chǎn)品。
屈臣氏集團CEO非常重視，不僅出席了首發(fā)儀式，而且特別拿出全新子品牌“Watsons+”與網(wǎng)易嚴選合作，未來可能有很多“Watsons+網(wǎng)易嚴選”雙品牌門店。
互聯(lián)網(wǎng)電商公司一直在探索新零售發(fā)展路徑，目前大致有三種流派：
其一是“助手派”。以騰訊公司為典型代表，提供7大工具（微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業(yè)微信），實現(xiàn)一個目標：“數(shù)字化助手”。
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更多2019年1月19日，屈臣氏與網(wǎng)易嚴選合作的“Wa?tsons+網(wǎng)易嚴選”新零售門店正式開業(yè)。門店在廣州市的保利廣場內(nèi)，官方定位“生活美學館”，有近千款人氣產(chǎn)品。
屈臣氏集團CEO非常重視，不僅出席了首發(fā)儀式，而且特別拿出全新子品牌“Watsons+”與網(wǎng)易嚴選合作，未來可能有很多“Watsons+網(wǎng)易嚴選”雙品牌門店。
互聯(lián)網(wǎng)電商公司一直在探索新零售發(fā)展路徑，目前大致有三種流派：
其一是“助手派”。以騰訊公司為典型代表，提供7大工具（微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業(yè)微信），實現(xiàn)一個目標：“數(shù)字化助手”。
其二是“賦能派”。以阿里公司為典型代表，打造阿里商業(yè)操作系統(tǒng)進行全面賦能，幫助企業(yè)進行數(shù)字化轉型。除了提供技術工具，還有行業(yè)解決方案以及管理咨詢，有點類似于IBM商業(yè)公司。
其三是“合作派”。以網(wǎng)易等電商企業(yè)為典型代表，電商企業(yè)與實體連鎖企業(yè)進行深度合作，是“異業(yè)合作”的升級版，實現(xiàn)線上線下“人貨場”的高度融合。
“助手派”很謙虛，愿意做零售業(yè)的數(shù)字化助手。
“賦能派”很強勢，強力推動零售業(yè)的數(shù)字化轉型。
“合作派”談雙贏，電商企業(yè)+實體零售企業(yè)如何1+1＞2呢？
屈臣氏與網(wǎng)易嚴選合作，是一個實體零售與電商企業(yè)合作的新零售試驗，未來“實體零售企業(yè)+電商企業(yè)”構建的“合作型”新零售模式能否成功，是非常值得業(yè)內(nèi)探討的。
特別邀請三位行業(yè)實戰(zhàn)專家，深度探討電商企業(yè)+實體零售企業(yè)的合作，新零售的第三種流派是否會成為潮流。
一、“Watsons+網(wǎng)易嚴選”給雙方帶來哪些機會？這種新零售模式能跑通嗎？
首先明確一個共識：線上線下融合是趨勢，無論是實體零售還是電商企業(yè)，都是要往新零售方向發(fā)展。
然后問一個問題：如果不合作，雙方做新零售會遇到哪些重大問題？
網(wǎng)易嚴選會遇到快速拓店帶來的系列問題，比如：選址、門店運營、加盟連鎖等。
屈臣氏會遇到技術帶來的系列問題，比如：人貨場數(shù)字化，數(shù)字化運營，零售智能化等。
如果雙方合作，可以互補解決以上問題，也許對組織架構、經(jīng)營管理、激勵機制等都有利好的影響，這是看得到的機會。
這種“合作型”新零售模式如果要跑通，可以分三個階段來迭代優(yōu)化模式。
1、第一階段：重構門店場景。傳統(tǒng)零售的異業(yè)合作，網(wǎng)易嚴選與屈臣氏是兩個風格的門店；新零售模式下的場景重構，網(wǎng)易嚴選與屈臣氏是一個風格的門店，可以稱之為“深度聯(lián)營店”。比如：“Watsons+網(wǎng)易嚴選”第一家門店，與屈臣氏綠色基調(diào)不同，全店統(tǒng)一采用了酷黑與純白的極簡風格。導購員也應該統(tǒng)一，合作雙方的導購效率可以大幅提升。做到以上兩點，至少在導購成本、共享用戶、連帶銷售上可以出成績。
2、第二階段：供應鏈相互賦能。網(wǎng)易嚴選與屈臣氏的供應鏈是互補型，雙方線上小程序或APP都可以相互賣貨，當供應鏈升級到S2B2C模式，雙方銷售額更會大幅提升。
3、第三階段：門店統(tǒng)一經(jīng)營用戶。新零售模式下的“深度聯(lián)營店”，線上一盤貨，線下門店差異化，然后必須做到統(tǒng)一導購，統(tǒng)一收銀，統(tǒng)一經(jīng)營用戶。
我的個人結論：實體連鎖企業(yè)與電商企業(yè)的“合作型”新零售模式可以跑通。
從屈臣氏角度看，網(wǎng)易嚴選可以直接帶來新增流量（客流），可以帶來上萬SKU的精選商品，這會大幅提升銷售業(yè)績與毛利。反之，網(wǎng)易嚴選也一樣。
但是從實操角度看，也是應該考慮到風險因素。 大的風險，是兩家公司的基因不同，導致思維與人難以融合。在初期階段，可能是1+1=2，磨合期過后，可能是1+1＞2，融合期實現(xiàn)可能是1+1＞3，雙方業(yè)績大幅提升。
我查閱了一些資料，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)易嚴選在“合作型”新零售模式的探索是非常的堅定，基本走出一個“自營+聯(lián)營”的雙驅(qū)動模式。
2017年8月，推出“亞朵·網(wǎng)易嚴選酒店”，之后與萬科杭州合作打造“嚴選HOME”，探索酒店民宿的異業(yè)合作。
2018年7月，網(wǎng)易嚴選的專用貨架及商品出現(xiàn)在內(nèi)蒙古安達便利店。
2018年12月，網(wǎng)易嚴選在杭州開出第一家直營門店。
2019年1月，網(wǎng)易嚴選聯(lián)手實體書店文軒BOOKS,推出“新中產(chǎn)的書房”。
2019年1月，網(wǎng)易嚴選聯(lián)手屈臣氏推出“Watsons+網(wǎng)易嚴選”聯(lián)營店。
我相信，網(wǎng)易嚴選與屈臣氏的新零售模式探索，會給零售行業(yè)帶來很大影響，至少電商企業(yè)會積極探索與實體零售企業(yè)的合作。
二、 “Watsons+網(wǎng)易嚴選”新零售模式，百貨連鎖公司歡迎嗎？主要理由是什么？（潘玉明：中國商業(yè)聯(lián)合會專家、新零售50人論壇發(fā)起成員）
網(wǎng)易嚴選與百貨店等實體店合作機會很多。不過，既然走到線下，就要遵從實體店一般規(guī)則，起碼要邁過三道坎。
第一道坎：產(chǎn)品特性設計。
有媒體把網(wǎng)易嚴選比照無印良品，卻不知無印良品在2000年代為產(chǎn)品價值定位設計花費了巨大代價，一個性冷淡主題，是經(jīng)過與山本耀司指導合作幾年才磨合出來的。特別是時尚化家居，顧客價值在于趣味和特性，產(chǎn)品設計是基礎中的基礎?？梢越梃b日本兩個同類標桿：MUJI、NITORI的產(chǎn)品設計周期和標準化作業(yè)。也許網(wǎng)易考慮到了，不過目前沒看到相關信息。
第二道坎：分清線上線下差異，搞清實體店。
美國的梅西百貨分析全渠道失敗時，承認當初想的太簡單，以為庫存和顧客信息數(shù)據(jù)打通就可以了。網(wǎng)易嚴選首家店300平米的空間布置1000款商品，依據(jù)是什么？要真心做實體店，就要適當擺脫線上觀念，符合實體逛店購買的心理行為。
第三道坎：標準化協(xié)同合作。
一方面，要立足于實體店，設計全渠道標準化協(xié)同合作流程，店鋪一線的作業(yè)規(guī)則與線上截然不同。從這個角度說，網(wǎng)易嚴選與屈臣氏合作是非常明智的選擇，屈臣氏有獨到穩(wěn)定的產(chǎn)品渠道、有細致的店鋪實操作業(yè)流程，這兩點恰好是網(wǎng)易嚴選的薄弱環(huán)節(jié)，奉獻網(wǎng)易線上渠道資源，借鑒屈臣氏的店鋪法寶，提振屈臣氏偏于暗淡的店鋪人氣，想想都覺得應該雙贏。另一方面，與屈臣氏的合作，同樣需要標準化的作業(yè)協(xié)同，企業(yè)之間內(nèi)部作業(yè)不匹配，導致戰(zhàn)略合作失敗的例子很多，希望網(wǎng)易嚴選和屈臣氏善始善終。
實體百貨店等實體大店的 大詬病在于同質(zhì)化以及性價比失調(diào)，而且抱殘守缺。
網(wǎng)易嚴選作為市場新兵，與百貨店在內(nèi)的各類實體店合作空間很大、機會很多。前提是一定要解決好上述三道坎，先打開一個合作渠道，趟出一條成熟的道路，不要打一槍換一個地方。不然，新零售第三種模式恐怕只是愿景。
三、如果網(wǎng)易嚴選與冠超市合作新零售模式，有沒有可能雙贏？（林永強：福建冠超市董事長，2016年度青年閩商 新銳人物）
實際上冠超市這幾年一直在商品上發(fā)力，我們非常主張超市這個零售業(yè)態(tài)， 終的競爭力來自于商品。我們商品選品邏輯是優(yōu)品低價，與網(wǎng)易嚴選是同樣的一個邏輯。
我個人也很關注網(wǎng)易嚴選的一些選品，包括他的品類組合。我自己也經(jīng)常從嚴選上下單來購買一些食品與生活用品，甚至在冠超市自有商品的選品里，也會參考網(wǎng)易嚴選的一些單品，作為我們自有商品的選品。
這個合作話題，很有意思，我們冠超市也是一種非常開放的一個狀態(tài)，只要雙方能夠有良好互動的，合作方式都是可以討論的。
網(wǎng)易嚴選的商品，在線下有一個體驗店，做一個線下的入口也是一個不錯的選擇。當然嚴選也會幫助到我們，從新的生活方式而展開的這些品類。如果通過這樣的一個嘗試，我們也可以更好的掌握現(xiàn)在消費者對新的品類需求。
網(wǎng)易嚴選與屈臣氏之間的磨合，他們是怎樣的方式打造一個樣板，我們也會去積極關注。 終磨合的效果怎樣？是否能夠植入到超市這個業(yè)態(tài)，我倒是比較樂意去做這樣的嘗試
